组织变革中的人才管理怎么做？

如今企业身处的商业世界与先前相比已大相径庭，竞争环境的不确定性也不断加剧。这种不确定性要求组织具备更好的适应力，及时调整自身战略以适应社会和市场发展的需求。

其次，随着科技的发展，产品更新换代、客户需求增长的速度变得越来越快，企业需要加快研发创新、不断适应客户需求和提高快速决策的能力。这又要求企业具备更强的学习力，即持续并快速学习的能力。

此外，“得人才者得天下”，人才是企业在市场竞争中赢得主动的战略资本。随着全球化的加剧，人才竞争日益激烈，这对组织领导力提出了更高的要求，组织需要充分发挥人才的作用，增强协作能力，提高工作效率。

基于上述因素，百特因时制宜地开始了内部组织变革，并搭建创新的人才生态系统，以构建敬业、高效和敏捷的员工队伍。

在对外部环境的敏锐洞察和灵活应变的基础上，百特展开了与时俱进的组织变革。首先是企业文化上的变革，百特取消了传统的绩效考核模式，鼓励经理和员工之间就“绩效和发展”进行高频率和高质量的A.C.E反馈(Align, Check-in, Execute)，以此打造公司的反馈文化。 

其次是组织架构上的变革，打造更加扁平敏捷的组织，减少公司层级，因此相应加大主管经理的管理幅宽。这个改变对于主管的能力提出更高的要求，同时在客观上不可避免地减少了带人主管岗位的数量。 

最后是工作方式的变革，要简化工作流程，提高工作效率，所以需要更多跨部门的协作及沟通。

百特中国在人才管理实践上陆续推出了A.C.E. 反馈模式、经理记分卡、+Me项目等创新举措以契合公司组织变革、业务发展的需要。

2016年底，百特在全球范围全面取消绩效考核，创造性地推出A.C.E. 反馈模式，其目的在于：一方面，希望聚焦未来发展，因为原有的绩效打分模式更侧重于评价过去，为员工过去的表现贴标签，而百特希望更加专注于员工的发展，在提升员工绩效的同时关注员工的潜力，给予绩效和潜力的综合反馈；另一方面，希望鼓励反馈文化在企业内部的建立。

A.C.E.是三个英文单词的缩写，A即Align，指组织中的主管和下属对于绩效的预期以及对于下一步工作重点的预期要有一致的目标。C即Check-in，百特将其具体明确为月度谈话（Monthly Check-in），即主管和下属至少每月进行一次定期沟通。E是指Execute，即执行，要求主管重视A.C.E. 反馈，定期与员工进行绩效沟通反馈，一年至少要有12次。

A.C.E. 反馈聚焦两方面内容：做得好的方面和需要提高的方面。公司不仅注重员工的绩效结果，还关注员工的发展潜力。主管与员工之间进行定期沟通，开展及时的、有价值的、建设性的反馈谈话。

为了推动A.C.E.反馈模式在企业内部的落地实施，百特中国采取了多项举措来帮助主管和员工更好地理解与应用A.C.E.反馈：

在月度面谈中主管和员工会存在很多疑问，比如该谈什么、要谈多久等等，由于没有经历过类似面谈，大家可能会不知所措。因此百特中国在总部方案的基础上，建立了A.C.E.技能拓宽菜单，该菜单为不同级别的经理提供了参考主题、时间、形式等，明确和丰富了面谈的内容，经理可根据业务、岗位特征在拓展菜单中选取合适的谈话主题及内容。A.C.E.技能拓展菜单有助于经理提升反馈技巧，从而实现高效面谈。

百特有些新经理原先服务于其他行业或公司，过去习惯使用绩效评分制度考核员工，对于A.C.E.反馈模式较为陌生；对于内部新晋升的带人经理，A.C.E.技能也是亟待掌握的。HR便有计划、有重点地开展培训工作，除了让新经理了解百特的组织架构、规章制度外，还要全面、深入地介绍百特的反馈文化。HR在培训中需要为新经理就A.C.E.反馈进行实操演练，提升所有新经理的反馈技能。

每年百特都会基于职业发展主题开展实践学习活动，例如去年以《Radical Candor》一书为主题推出工作坊，帮助带人经理进行实践练习。今年百特则采用视频形式，在员工中公开招募八位演员，形成四种经理与下属的组合，分别以“日常绩效管理”、“如何制定工作目标”、“如何制定个人发展计划”和“低绩效管理”为主题，演绎经理和下属间的A.C.E.对话，并自制成视频，让员工们看到不同情境下A.C.E. 反馈的差异，反思自省、取长补短，帮助经理不断演练，推动提升带人经理的A.C.E.反馈技能。

项目推出后还需进行实时跟进，对于A.C.E.反馈的跟踪调研，百特从以下三个方面循序渐进地考察：

首先看频率。每半年百特会进行一次定期调研，在调研中询问员工与其主管沟通的次数/频率，确认主管是否按要求完成面谈，从数量/频率上确保A.C.E.反馈在公司内部的顺利推行。

其次看质量。在频率的基础上，百特会关注面谈的质量，主管和员工的面谈主题是否具备多元化，面谈内容是否在不断地丰富完善，以确保主管及时有效地为员工提供有建设性的反馈。

最后看满意度。通过调研发现，在月度面谈中，有些主管的面谈内容仅局限于工作任务，缺乏全面性，忽视了员工的身心健康和未来发展。因此百特将满意度评价引入追踪调研中，注重员工与主管面谈的满意度，并及时给予主管反馈，帮助主管不断提升面谈技能。

此外，百特还将净推荐值（Net Promoter Score，NPS）概念引入追踪调研中。净推荐值是一种常用的客户满意度分析指标，可衡量客户对组织、品牌、产品或服务主动推荐的意愿。客户依据愿意推荐程度在0—10分之间打分，9—10分视为推荐者，0—6分则是贬低者，推荐者比例减去贬低者比例，最终所得就是净推荐值得分。

在净推荐值理论的基础上，百特为员工设计了两个问题：第一，“你向朋友推荐百特的可能性有多大”；第二，“你在多大程度上认可你的直接上级”。最后通过分析发现，A.C.E.反馈谈得越频繁、内容越丰富，净推荐值则越高。所以主管与员工之间的高频沟通，不仅有助于增进员工与主管的关系，也有助于提高员工对企业的认可度。

对A.C.E.反馈的跟踪调研，百特从关注频率，渐进到关注质量和满意度，最大程度地发挥A.C.E.反馈在组织变革和人才发展中的作用。

经理记分卡（Manager Scorecard）是百特公司人才发展的另一个创新举措。百特在每年的最佳工作场所调查的40道题目中插入了8道与带人经理相关的题目，诸如：“我的经理有很高的道德标准”、“我的经理给我定期反馈”、“我的经理可以给到我非常有用的反馈”等，由员工给经理打分评价。经理记分卡的推行旨在帮助经理提高其管理有效性和管理能力，从而提高团队的工作绩效。

经理记分卡每年会更新两次报告，这便意味着经理每年都面临两次管理能力的考核。考核存在一个前提，即带人经理必须有5人以上的反馈样本。因为团队成员不足5人，样本数量太少，反映的情况不具备全面性，另外的一个考虑是保密性原则。

经理记分卡报告中会呈现多项数据指标，诸如经理管理效率总得分、A.C.E.反馈频率、A.C.E.反馈话题比重、员工参与率等。A.C.E.反馈话题比重是经理记分卡的核心之一，话题涵盖了工作目标、绩效反馈、工作挑战、发展能力、职业理想等方面。通过话题比重的展示，经理可以知晓自己在面谈时的不足，查漏补缺，不断达到相对平衡。经理记分卡使每一位带人经理，通过多维度数据对标，可直观了解自己的管理有效性。

此外，有多级管理层的主管，会产生两份报告，一份是整个组织的报告，一份是其直接管理团队的报告，前提都是要有大于5个的样本数。举例来说，一个部门有40个员工，部门经理基于40个员工的反馈可产生一份报告。经理在部门中直接领导的只有10个员工，部门经理基于这10个员工的评价也会产生一份报告。双管齐下，以确保经理记分卡结果的真实有效性。

经理记分卡制度对于每个带人经理来说，是一种压力，也是一种帮助。从压力的角度而言，经理记分卡制度就像考试，每半年进行一次管理能力考核，经理没有松懈的时间，一定程度上会带来心理压力。同时，作为经理，对于组织成员的发展负有很大的责任，所以经理记分卡也是一个晴雨表，帮助经理定期获取下属的反馈和意见。

另外，经理可从三个维度着手提升自己的管理有效性。首先是gives feedback（提供反馈），经理要为下属员工提供及时的、有建设性的反馈，这一过程中HR也会不断地去更新完善方案和工具，为经理提供支持。其次是drives engagement（提高敬业度），经理要提高员工对A.C.E.反馈的参与度，重视员工提出的问题，思考如何关怀下属。最后是values differences（重视差异），百特是一个多元化的企业，尊重员工不同的文化与思想，在组织管理中，经理需要思考如何创造多元包容的团队，以助力公司打造最佳工作场所。

百特的第三个人才发展创新举措就是+Me项目。随着百特的扁平化组织架构改革，3年内经理的管理宽幅增加了40%以上，普通员工带人的机会相应减少。在组织内为员工增加非正式领导的机会，+Me项目应运而生。

百特将目光更多地聚焦在与公司文化相关的项目当中，通过自愿申请、竞争上岗的方式，让员工在本职工作之余，有机会在跨部门、跨专业的项目中担任非正式领导。在非正式领导项目中，员工可以在更宽广的领域中锻炼自身能力，探索更多的可能。同时，通过跨部门的沟通合作，可以拓展员工的人际圈和影响力。

基于员工兴趣与需求，通过内部调研、创新设计，2019年初百特在中国推出了多个+Me项目，包括内部讲师、变革大使、员工俱乐部、合规大使、CSR公益项目组、包容文化大使、网络直播以及smart working委员会等。百特通过+Me项目为员工提供更多舞台发展自己的技能，在这个过程中，员工不仅可以锻炼自己的领导力，还提高了时间管理和项目管理的能力，同时有助于增强自己在组织中的影响力和曝光度。

+Me项目采取高管导师制，由高层领导担任项目倡导人，在项目运行过程中为员工提供建议、意见和资源，确保项目的稳健运行。同时在跨部门、跨专业、跨地区的合作中，员工可在合作中建立网络，有助于员工人脉的扩展。

+Me项目在员工中广受欢迎，大中华区有近300位员工报名参与到40个+Me子项目中。+Me在发展员工的同时，也在用创新方式促进推动组织变革。

在VUCA时代，企业面对的新常态对人才管理提出了更高的要求。百特认为积极探索创新的人才管理理念，时刻引领人才发展的需求，是应对组织变革的良策。百特通过A.C.E.反馈为主管和员工建立了新的连接方式；并借助+Me项目让员工有机会尝试新的领域，发挥员工更多的潜能。同时，+Me项目为员工提供了新的发展方式，通过跨部门、跨专业的项目经历和体验式学习，员工以不同的方式在不同的机遇中脱颖而出，从而帮助员工在人才管理的变革中获得更好的发展。

在复杂多变的业务环境下，百特通过这一系列的人才管理新举措实现了更好地发展、激励和保留人才，实践还在继续，作为面向未来的组织，百特将持续进行人才管理创新迭代以应对新的挑战。