中大mba总裁班笔记于洪波老师《企业项目化经营管理之道》

两天学习目标：搞定事+摆平人

一、 关于五个问号

1. 项目的定义与特征：独特、临时、逐渐完善（有始有终）

2. 项目管理四项基本原则：范围（准）、时间（快）、成本（省）、质量（好），即为效果指标+效率指标评定

3. 东西方在项目管理的区别：西方以事为本（搞定事），东方以人为本（搞定人）

4. 需要正确认知：项目管理≠工程管理，只是项目管理起源于建筑，在我国最早运用于建筑工程领域。

5. 项目管理涵盖的知识点：49（过程）-5（过程组）-10（知识领域）

（1）5个过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组

（2）10个领域：整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理（内部获得）、沟通管理、风险管理（危机管理）、采购管理（外部获得）、相关方管理（干系人管理）

二、 项目立项

1.项目产生于需求：

（1）需求识别的方法：专家判断、访谈、问卷调查、标杆对照、文件分析、观察、头脑风暴

（2）需求与期望的差别：喜欢并愿意购买是需求，想买但买不起是期望（期望暂与项目经理无关）

2.需求的确认：不签字不开展下一步工作

3.生成多方案：头脑风暴、横向思维（从结果导向寻找解决方法）、逆向思维

4.项目选择：

（1）定性分析：质疑（找人挑毛病）、同行评议、方案对比、多标准决策分析（打分法）

（2）定量分析：投资回收期与回报率、净现值法（大于0可行）、益本比分析、盈亏平衡分析

5.项目定义

立项前5个问号（准快好省）：为什么干、干什么、什么时间段内干好、花多少钱干、干到什么程度。

6.制定项目章程：包括项目名称、立项理由及情况（宏观+微观）、任命经理、交付成果及质量要求、里程碑、财务资源、风险程度、相关方识别、完工标准、成功的评价标准（缺乏则无法后评价及复盘）、项目审批权限、章程签发者信息

三、项目规划

1.范围规划：

（1）PMI要求—工作指活动结果（成果导向）；

（2）创建WBS：将交付成果分解为较小活动成果；

（3）活动定义：将较小成果分解为具体活动（行动导向）。

（4）注意：创建WBS要自上而下检查必要性，自下而上确保不漏项。

2.进度规划（点线面）

（1）点：里程碑图—适合高管以及想粗略了解项目的人

（2）线：甘特图—适合管理层及想跟踪项目进度、绩效的人

（3）面：网络图—用于排序，适合操作层及制定计划部门

①排序涉及4种逻辑关系：完成-开始、开始-开始、完成-完成、开始-完成（不常用）

②最短工期为开始到结束的最长路径，缩短工期要从关键路径入手

（4）帕丁森定律：时间越多人越懒散、效率越低

（5）时间管理四象限：

①紧急而重要（急事），立即处理；②重要但不紧急（要事），早做多做

③紧急但不重要，授权替身做；④不重要不紧急，少做不做

（6）应对反授权：带着问题、方案、自己的建议和理由请示上级。

3.成本规划

成本估算：类比估算（数据不充分时使用）、参数估算、自上而下估算（准确但工作量大）、储备分析

4.质量规划：

（1）PDCA，也称戴明环。是指计划、实施、检查、改进四个流程的循环。

（2）技术：调查表、排列图（发现关键点）、因果图、对策表、流程图（解决路径）

5.资源管理规划

（1）RACI矩阵，美国的一张纸管理

（2）项目组织三种模式：职能式、项目式、矩阵式（靠魅力）

（3）项目经理

①铁三角：指项目经理、运营经理和职能经理的联合互动

②人才三角：技术+人际+价值

项目经理职位起源于上世纪50年代末。50-70年代多为技术型，80-90年代多为人际型，进入21世纪多为创造价值型。

③权力来源：职位权力、自身魅力、沟通能力、借势能力、情境能力

④彼得定律：所有职位最终都会被不胜任的人占据。应对措施：职务职级双轨制，让员工做喜欢而擅长的事。

6.沟通管理规划

（1）沟通管理计划

①沟通5W：和谁沟通、沟通什么、何时沟通、在哪沟通、用什么方式沟通

②沟通渠道计算：n(n-1)/2

（2）沟通方法：交互式沟通、推式沟通（信息发送）、拉式沟通（自主自行获取信息）

（3）沟通技术：正式书面沟通、正式口头沟通、非正式口头沟通

（4）沟通技术选择：立即的选口头沟通、重要的选书面确认、解决冲突先非正式口头沟通再正式沟通。

7.风险管理规划

（1）识别风险

①九项技术：文件审查、头脑风暴、菲尔德技术（适用于人事选拔）、访谈、核对表分析、假设与约束分析、图形技术、SWOT分析、过程跟踪分析法

②风险管理三句话：识别风险、制定政策、杜绝发生

（2）规避风险应对

①应对威胁：回避、缓解、转移

②应对机会：开拓（确保实现）、提高（争取实现）、分享

③应对机会、威胁：接受、上报

（3）墨菲定律：不要心存侥幸

8.采购管理规划（外部获取资源）

采购工作说明书、招标文件（向潜在卖方征求资料）

9.相关方管理规划

项目相关书（干系人）：受到或自认受到影响、或能影响项目的个人、群体、组织。

（1） 识别相关方应注意：尽早、全面、持续识别，并争取更多相关方参与

（2） 相关方分析：评估矩阵

10.整合管理规划

（1）变更管理计划（流程），在不确定的条件下制定计划，可以采取滚动式计划，滚动分推动近期、中期和长期规划。

四、项目执行

1.指导与管理项目工作

（1）执行阶段以开工会议（开业典礼/启动会）为标志

（2）执行变更需求，采取纠正（治标）、纠正措施（治本）、预防措施（治本）

2.管理项目知识

不要把公司花上千万总结的经验教训放在个人脑子里，而应该把文字经验文字化、平台化、共享化

3.获取资源（从组织内部）

多标准决策分析、预分派、谈判、招募（招聘+外包）、虚拟团队（借助网络纽带）

4.建设团队：塔克曼阶梯理论

（1）注意认可奖励原则中，要消除克尔蠢举（负能量反而得到奖励）、全程激励（把项目分为若干阶段举行，每阶段结束都论功行赏）

（2）期望理论：激励效果=效价*期望值

5.管理团队

观察与交谈、绩效考核（改进为目的）、领导力、影响力、解决冲突（暴力、协作、回避、迁就、妥协）

6.管理沟通

（1）沟通媒介：语言、副语言、非口头语言

（2）补充：肢体语言上，拱手礼男生左手压右手、女生右手压右手；会议座位中，左侧级别高于右侧；餐桌上，右侧级别高于左侧。

7.实施采购：谈判中，提问技巧包括开放式、封闭式、诱导性

8.管理相关方参与：

（1）相关方需求管理模型（如何搞定人）营销本质是发现需求满足需求

（2）马斯洛需要层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我价值实现

（3）法律法规永不触及；白纸黑字要信守；约定俗成要时刻留意；

五、项目监控

1.确认范围（是否符合条件），验收质量（是否符合质量要求）

2.控制范围：防止镀金（东方认为故意做超出范围的事，西方认为是画蛇添足）

3.控制成本：核心是系统思考，统筹安排

4.自律是最好的控制

六、项目收尾与后评价

目前中国的项目管理最大漏洞为不开展后评价（复盘），需要将经验文字化、共享化、平台化。