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如何用评价机制促进业务与管理?

S公司作为一家集团化的工程咨询上市公司,扎实的绩效管理能力已经成为助力企业快速稳定发展的基石。本文重点分享S公司战略绩效管理体系及管理绩效评估“阶梯计划”(MPE)的管理实践,深入探讨规模企业是如何用评价机制促进业务与管理的灵活互动、持续改进,不断夯实企业管理能力。

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项目背景


S公司是一家集团化的工程咨询上市公司,于2004年由事业单位改制为民营企业,并于2012年成功上市。目前该公司拥有83家子公司,在全球30多个国家和地区设立了分支机构,50多个国家有项目开展。该公司在十几年的时间里快速高质量成长,业务体量和利润规模增长了几十倍。然而在快速发展的过程中也不免会遇到一些问题,首先由于公司业务规模的扩大,自身管理能力跟不上公司业务战略发展的速度,其次职能部门管理体系建设的能力、沉淀的能力、自我更新和变革的能力,缺乏动力机制的推动。基于以上情况,S公司开始绩效变革,实施“阶梯计划”,力求实现以战略为引领,持续改进管理绩效。


战略绩效体系建设

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S公司创立至今一直坚守着5条核心价值观,即关注客户,发展员工,崇尚合作,鼓励创新,重视绩效。绩效无疑是当中非常重要的一条,而S公司在设计绩效管理体系之初就已经明确了其核心指导思想,即以战略为引领。所有的管理都是以贴合公司业务战略、辅助业务战略成功的角度出发。因此公司每年下半年都会经过多轮战略研讨,滚动制定中长期战略目标,并在清晰描述战略目标的前提下,制定各业务单元的规划。


战略的横向解码


战略规划制定后则需要完成战略解码,所谓战略解码即寻找每一个战略目标下的关键成功路径和成功要素。举例来说,如果公司需要通过并购这样的外延式增长来扩大公司规模,我们要锁定哪些类型的标的、需要什么样的能力、什么样的团队、获取什么样的资源等等,这些就是关键的成功要素。这些关键要素中哪些优先级更高、哪些需要短期达成、哪些需要长期实现,都需要基于战略来梳理排序,最后将其分解为业绩、市场、人才、技术、资金、文化、管理等方面的目标。


战略的纵向落地


战略解码之后,就需要将这些目标分解落实到各个部门或子公司中去,这就是组织绩效目标。组织绩效考核的对象既包括了业务部门,也包括了职能部门。这两方面其实是一个互动的关系,业务部门在做组织绩效指标制定的时候,同时职能部门也会参与,而职能部门的主要绩效目标制定的时候,也会公示给业务部门审查。这样的互动确保了业务不脱轨,管理不游离。


组织绩效向下又分解为个人绩效,个人绩效目标的制定除了要基于岗位职责的范围,更要聚焦是否能够支撑组织绩效目标的达成,做到100%覆盖组织绩效目标。


通过以上从战略制定到战略执行的层层分解,真正构建一个以战略目标为灵魂的绩效管理体系,组织、个人都要围绕战略目标达成机动灵活的制定绩效目标,确保力出一孔,确保战略落地。


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管理绩效评估

(MPE:Management Performance Evaluation)


在战略绩效体系建设中,又该如何评估组织绩效呢?对于业务部门来说,我们比较容易将其绩效进行量化再加以评价,而职能部门很难用量化的方法进行考察,职能部门的价值定位如何匹配战略,绩效评估如何合理有效,这是S公司管理绩效评估改革的重要方向。


S公司认为职能部门的价值来源于三个方面,这三个方面的指标共同作用形成对职能部门绩效的综合评价。


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重点工作达成率

职能部门围绕着公司战略所梳理出来的各项重点工作,考核其完成情况。

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管理绩效评价

这是S公司管理绩效评估改革的核心,S公司借鉴了人力资源管理成熟度模型(PCMM)的五级管理体系,创造性地提出了“阶梯计划”(Management Performance Evaluation,MPE),将管理业绩评估的结果作为职能部门管理能力建设水平的一个进步性指标。

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内部服务满意度

通过全员问卷调研,积极充分获取员工反馈,了解职能部门在解决问题、需求响应及服务态度等方面对组织的贡献。


将S公司的绩效管理体系大致梳理之后,本文将目光聚焦于其具有创造性的“阶梯计划”上,重点介绍S公司如何对难以量化评价的职能管理能力水平进行结构化管理。


“阶梯计划”目标

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S公司在做“阶梯计划”开发设计的时候,就已经对项目有了清晰的规划和目标,主要可归纳为以下三个核心目标:


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职责升级

随着组织规模的扩大,业务的深度越来越大,复杂度越来越强。职能部门需要承担的职责其实会越来越多,而且对于深度、细度、质量、专业度都会有更高的要求。因此S公司要求职能部门需要定期的复审职责,不断确认有没有需要去深化、更专业化的、甚至扩展的,包括组织内部是否需要进行职责调整。

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体系改进

S公司管理绩效评估改革的第二个目标就是管理体系的持续改进和能力沉淀。正如木桶理论,最短的木板会成为公司发展的制约,因而要避免由于各个职能部门的管理水平参差不齐导致公司核心能力出现系统缺陷,所以需要鼓励职能部门通过等级评价和标杆学习等方式持续提升管理与业务的匹配性以及管理的体系化水平。

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风险控制

S公司规模庞大,业务规模覆盖到五十几个国家和地区,在管理过程当中存在着很多不确定的风险,有当地的劳动风险、法律风险、海外安全风险等等,如何更有预见性的去控制这些风险?如果仅仅依靠公司风控部门去控制,其成本和代价极大。因此S公司对各个职能部门的评级要求里面增加了风控要求,由各部门管控对应风险。其中包含了两个要求:一是根据风控体系的要求,制定本职能的风控标准,明确不同管理水平等级的部门风控管理需要做到什么程度,等级越高的部门,风控难度越大、深度越深、专业要求度越高;二是确定负面清单,明确部门职能里坚决不允许发生的事情有哪些,划定工作红线。


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项目实践


评估等级


S公司的“阶梯计划”在借鉴PCMM模型五级管理的理念基础上,将3、4级分为A、B两级,即将绩效管理分为1级、2级、3级A、3级B、4级A、4级B、5级共七个等级,划分更细,对于职能管理的专业水平要求更精细。


1级为初级层,可以不发布制度,只需承担相应的管理职责。2级需要建立制度,并定期完成自评。3级A开始增加行业标准要求,3级B开始引入标杆企业并进行比对。到了4级A要增加的是数据统计报告,要有预测分析和对策建议,包括要接近标杆水平并做到业界相对优秀。到了4级B的话,就要对子公司加强管理,然后要达到本领域内优秀水平。最后到达5级则要做到本领域最高水平。


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图1:“阶梯计划”等级标准

 

体系建设评估要点


每年S公司会依据等级评估标准对各部门的管理水平进行评价,主要从四个维度展开:


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制度建设

每年各个职能部门都需要根据等级标准去制定今年的制度建设目标。

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改进过程

每年年初各部门需要基于对战略的分解,去描述部门今年需要提升的目标和措施,明确改进过程中的关键动作以及关键成果。

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结果指标

所谓结果指标就是可以量化的KPI,通过改进措施的执行在公司的经营方面取得了哪些结果性的变化,例如人均产值的提升、资金周转率改善等。在对结果指标进行评估时,不仅仅关注输出的结果,也要关注结果达成的过程,过程与结果相结合进行评价,避免因运气成分或其他客观因素对结果的影响。

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行业水平的横向比较

各部门不仅要与公司内部的其他部门相比较,还应该要朝外看,去关注在同行、同领域中,资深处于一个什么样的水平,要不断地与行业及领域内优秀的公司去进行对标。



评估方法


无法量化就无法进行衡量,无法衡量就无法管理。S公司在“阶梯计划”中建立了一套自己的绩效评估方法,首先将每个职能作为一个基本模块,在基本模块下设多个从属模块,每个从属模块根据其重要程度赋予一定的权重。模块权重的划分,具体由各个部门根据部门的工作职责和工作重心实事求是的去制定,权重的制定需要经过评审以及高层领导审批。


除了划分权重之外,S公司还建立了一个评分矩阵,当从属模块等级提升时,该模块依据评分矩阵会得到相应的分数,相应分数乘以从属模块权重,最终相加,可得到基本模块的整体业绩水平得分。


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图2:“阶梯计划”评分矩阵

 

从属模块的不同等级对应了不同的转换系数:1级对应0.4,2级对应0.6,3级A对应0.8,3级B对应1,4级A对应1.2,4级B对应1.4,5级对应1.6。转换系数与模块权重相结合,最终得出整个职能模块的等级系数,这个分数决定了部门的等级。


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图3:等级转换系数表


举例来说,人力资源部门是一个基本模块,依据职能可以划分多个从属模块,比如绩效薪酬、招聘配置、人才发展,然后依据职能重要程度赋予不同的权重,如绩效薪酬40%,招聘配置30%,人才发展30%。


假如年初的时候绩效薪酬是3B的水平,年底的时候达到了4A,招聘从3A变成了3B,人才发展没有进步,还是2级。通过评分矩阵,可以算出绩效薪酬模块是110分,招聘配置模块是100分,人才发展模块是70分,依据公式可得到人力资源部管理业绩水平得分是95分。


然后依据转换系数表对从属模块进行系数转换,4A等级的绩效薪酬模块的系数是1.2,3B等级的招聘配置模块是1,2级的人才发展模块是0.6,根据公式可得到人力资源部管理业绩考核等级系数是0.96,落在3B区间内,所以今年人力资源部门的等级是3B,这就得到了最终的一个结果。


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结果应用


根据上述分析,可知MPE评价最终将得出三个结果:一个是从属模块的模块等级,二是基本模块的等级,即部门等级,三是基本模块的业绩水平得分。而这些结果又将如何运用呢?


首先部门等级与职能部门次年调薪总额系数是相挂钩的,若部门等级高,表明管理水平较高,管理产出也高,则可给予部门更高的激励系数。同时部门等级也关联着部门负责人次年的薪酬增长率。


其次模块等级与模块负责人的薪酬政策线息息相关。这是避免出现“搭便车”的情况,即部门等级很高,但是部门中有一两个模块做得不好也能跟着一起享受高薪酬劳,这种情况不利于公司和部门的整体发展。


最后是业绩水平得分可以用来影响个人的绩效考核,在个人绩效考核中占有一定权重。但是总的来说,MPE主要用于评估各项职能的管理水平,主要影响部门负责人和模块负责人,对于普通员工的影响度相对较小。


实施的关键点

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外部专家的评估

在对公司或部门进行评估时,不能仅看内部是否有提升,是否达到标准的要求,还应该通过引入外部专家带来的外部视角,评估公司在业界所达到的水平。外部专家对于项目实施过程中存在的问题反映较为客观,不受内部关系的影响,同时对于实施过程中的技术问题也能提供一定的解决建议。

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标杆学习

S公司每年都会要求3级以上的部门寻找两个标杆企业进行学习,同时HR部门每年也会组织两次大型企业的参访活动,当部门缺乏相关资源时,HR部门也会作为一个沟通的渠道,为职能部门经理和部门负责人提供相关资源。而部门在充分了解标杆企业的关键成功因素信息后,要将数据资料进行分析比较,找出自身的差距所在。在分析差距的基础上,确定标杆学习所要追赶的目标,并给出改进的具体方法。标杆学习的最后成果决非是一纸空文,而是实实在在的行动。根据具体的行动方案,包括计划、实施方法以及阶段性的评估等,明确责任分工,采取切实行动,推进变革。

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高层参与评估

职能部门的管理存在着很多不可量化的因素,管理水平如何,部分取决于高层是否认可,部门是否从职能管理的角度给予高层支撑。因而在这个过程中,高层领导的想法十分重要,让高层参与决策,在管理中就具备了一定的权威性,项目推进受到的阻力才会更小。

04

相对进步

相对进步可分为纵向进步和横向进步,纵向进步是看员工个人本身相较于之前是否有所成长及进步,一定程度上能给予员工鼓励及信心。横向进步是看与公司其他部门员工相比,是否进步幅度较大,通过横向比找差距,让员工在为自己进步而高兴的同时,不为此而骄傲,保持清醒,不断提升自我。没有竞争与对标的过程,我们是很难进步的。

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结果应用

项目实施要做到及时反馈考核结果,只有将考核结果及时反馈到位才能引起大家的重视,同时也能帮助员工进步。然后考核结果也要在薪酬和发展上给予更多的应用,以此调动员工的工作积极性和主动担当意识。通过反馈,我们也可以不断的持续改进项目设计和机制流程,完善项目内容。


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项目成果


S公司实施“阶梯计划”项目以来,收获了良好的效果反馈,其项目成果可从三个维度展开来看。


首先,公司人均营业收入增长。自2012年S公司实施“阶梯计划”至2018年,包括营销人员在内的职能类人均营业收入从318万元增长到545万元,增长率达到71%。


其次,管理体系化有效支撑了公司规模扩张。2012年S公司员工未达千人,到2018年,S公司已经在全球30多个国家和地区设立了分支机构,子公司约有83家,涵盖的员工有近万人,公司依然管理井井有条,管理能力得到有效的沉淀与传承。


最后,风险得到有效控制。自S公司实施“阶梯计划”以来,还没有发生过任何严重的风险事件,这源于各个职能部门都在不停地审查自己的风险清单,同时内控部门也会联手监督,在这样的相互配合之下,保证了公司业务的产出高效、风险可控。


来源:人力资源智享会


发布时间:2021-01-12 点击量:80 次

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