HR与业务部门的3层关系

我将HR 与业务部门的“闺蜜”关系分为3 层： 

第一层，被动反应，即HR 对业务部门提出的需求被动反应。在这一层关系中，HR 只是零散地应对从业务而来的各种问题和需求，没有主动发现并帮助业务寻找解决方案， 因此很难赢得业务部门的信任。 

第二层，主动了解业务。这包括了解所在行业的大趋势及本公司产品、策略、人员、销售渠道等的竞争优势。同时，HR 也要了解竞争对手的战略战术等情况。一般来说，我们只需在这些竞争优势上领先对手一点，便可以做得更好。

此外，我们还要能够敏锐地感知消费者行为的改变给业务带来的机遇和挑战。举个简单的例子，如今在中国，80 后、90 后已经成了消费主力，他们对于食用香精的消费需求是既要“tasteful（味道好）”，又要“well-being（健康）”。我们知道，这两种需求同时满足比较困难，而一旦抓住这个需求，开发出既好闻又健康的香味就能赢得消费者的青睐。又比如，年轻人对日用香精的需求也发生了很大的变化，最典型的是他们对于香水的定制化需求，很多消费者对大牌香水已经没有兴趣，而是更愿意去寻求并创造“我的” 香味，所以我们就要帮助一些客户建立气味博物馆，进行香水DIY。

最后，我们也要了解客户地图的变迁。这里的客户包含了内部客户与外部客户：对于内部客户，HR 要从各个维度了解员工的特点，包括员工的国籍、稳定性、主动性等情况； 而外部客户地图则需要根据直接面向客户的销售去绘制， HR 对此也要了然于胸。

所以，HR 能做的绝不仅仅是在办公室中制定人力资源规划、开展人力资源相关的项目，我们可以通过参加市场部、销售部等业务部门的会议更好地掌握消费者喜好、行业趋势、市场情况等。只有对这些足够了解， HR 才能为业务部门带来价值。 

第三层， HR 与业务部门的关系应该是一个相互影响、相互渗透的双行道。在这一层次中， HR 须熟知业务的痛点和难点、流程、市场环境等，但同时，业务部也要了解HR 的相关知识。双方应保持紧密合作的关系， 在识别关键人才、调整组织架构、培养积极向上的组织文化氛围、激励并发展员工等方面相互合作。我们常常听到有人说HR 一定要走近业务，这已经成了HR 们的共识，但同时，业务部门如果不懂HR，也很难在竞争中取得持续的成功。因为高度敬业、能力强的员工、高效合理的组织架构、积极向上、有活力的企业文化是让企业在激烈的竞争环境中立于不败之地的关键因素。 对于业务部门领导来说，识人、用人都是比较关键的能力， 因为无论是战略的制定，还是落地执行，都需要有充满激情的员工去进行，如何让员工保持热忱的工作态度往往考验着一个管理者的领导力。在奇华顿，HR 已经达到了这种与业务部门紧密联系的程度，且HR 在打造组织活力方面正发挥着越来越大的作用。

我常常思考这样一个问题：HR 要给业务部门带来什么样的价值才能无愧于业务部门“闺蜜”的称呼呢？在不断的实践摸索中， 我将这些关键点总结如下： 

☞ 了解并解决业务痛点； 

☞ 了解业务增长点，并积极配合实现业务增长战略； 

☞ 建设人才梯队； 

☞ 缔造组织活力； 

☞ 创新并引领变革。

其中，对于缔造组织活力以及创新引领变革，HR 还有很多可以发挥的空间。在我看来，在构建积极、有活力的组织文化氛围这件事中，HR 应承担主要推动者的角色， 而在组织变革中，HR 亦能发挥专业强项， 在挑战中发掘更多机遇。

接下来，我将讲述在奇华顿发生的两个把以上理论贯穿于实际操作案例。 

寻找客户接触点，并从客户接触点入手来提升客户体验。一般来说，客户在每个接触点都希望拥有独特的体验，这包括被尊重、被关爱、被理解、被满足等。当客户接触某一产品或服务时已经有了一定的预期，并且会问这样几个问题：是什么吸引我来到这儿？ 我在这里可以得到什么？我的需求如何被满足？我在这里有什么样的独特体验？同样地， 作为HR，我们跟内外部客户相处时就要回归这些问题。 

要赢得业务部门的信任，HR 需要了解业务增长点，同时也要能准确地抓住客户接触点，真实地进入业务场景中，才能为业务提供有效的解决办法。我们在2016 年年中制定2017 年战略的时候，与销售同事进行了一次较为轻松的沟通，得知目前有一个大客户对我们很重要，需要与他们建立战略伙伴关系。我们最大的挑战在于：与其它几家竞争对手公司相比，我们严格遵守商业规则， 严禁在进行销售工作时有请客、送礼等行为。在这种情况下，我们就需要让客户看到我们能给他们带来的价值。HR 部门先了解了这家客户的基本情况，并找到其目前最大的痛点，即产品的老化，创新不足，面对市场多变的环境及新的消费习惯、消费需求。为了帮助客户应对市场需求，同时为其打造独特的创新体验，HR 决定牵头和销售部的同事一起为他们进行一次创新之旅。

提到创新，我们往往会想到“think out of the box（跳出盒子思考）”，但我认为创新的最高境界不是跳出盒子思考，而是跳到一个更好的盒子里思考。因为当我们十分熟悉某一思考框架时，就很难在其中找到创新的灵感，只有换到另一个框架中，才能得到不一样的启发。为了给客户创造这样一个思考的盒子，打开他们创新的思路，我们为其组织了一次创新工作坊。这次工作坊为期3 天，由HR 牵头组织， 由市场部、销售部和相关部门共同参与设计制作。该工作坊的主要目的是帮助客户找到未来的新产品开发方向和销售渠道，同时借此加强我们与客户之间的战略伙伴关系。

工作坊设计完成之后，我们给客户发了一封3 天的日程安排：第一天为“ 他山之石”，第二天为“锦囊搜集”，第三天为“灵感下载”。带着强烈的好奇心，客户如约来到了这个工作坊。 

 工作坊第一阶段为“他山之石”。我们请来了一家大型的网络销售公司CEO 给客户分享她企业的成功经历，鼓励其将互联网思维应用于产品营销和新产品研发，激发创新活力。此外，我们也邀请了一些相关专业的大学生，现场分享了年轻人对于这家客户产品的认识与看法，使其能够从消费者的角度重新认识自己的产品。在第一天的工作坊中， 客户就对此表现出了极大的热情与兴趣，直言内心受到了“强烈的震撼”，直至晚饭间依然还在热烈地讨论着当天受到的启发。 

第二阶段为“锦囊搜集”之旅，即1 天的野外拓展。客户与我们的销售、市场部同事、以及特邀的大学生一起开启几公里的野外灵感收集之旅。我们给每个客户学员发了一个锦囊，其需要在1 天的野外拓展中将自己的感悟和想法存放在锦囊中。他们将在1 天时间内经历2 个小站：第一站，由大学生分享年轻人对其产品的想法与期待；第二站，由奇华顿的调香师分享他们的“创香”故事，用故事激发思考，往往能够更大程度地给学员以启发。

在这次野外拓展中，客户学员将其在过程中领悟到的新产品定位、香味选择、消费者期待、消费渠道等各方面的启发记录在锦囊中。一天结束后，其对于新产品的方向便有了大致的把握。 

第三阶段，即对前两阶段的总结梳理， 与客户一起共同探讨如何通过创造香味为产品赋予独特性。经过最后一轮的梳理，客户学员对于目前乃至此后几年新产品的方向已经有了很多新的想法。HR 与业务部门的合作为和这家客户建立战略伙伴关系做出了很大贡献。

在这个案例中，HR 通过内部客户，即业务部门，影响了外部客户，为公司与客户之间的关系带来了价值。 此后，HR 在公司内越来越被业务部门所需要，我们的“闺蜜” 关系也更近了一步。 

除了特殊的痛点、难点问题，HR 也要学会在日常工作中发现问题，并找到解决办法。例如，我们都会定期做敬业度调查，调查结果可以给我们很多参考和启示。奇华顿最近的一次敬业度调查于2016 年开展，调查结果中，关于“业务流程”这一项的打分相对较低。很多员工觉得我们的流程“太复杂”、“不够灵活”等。为疏导员工对于流程的负面情绪， 并帮助大家高效使用这些流程，我们与业务部门合作，设计了一份针对流程改进的调研问卷。问卷聚焦于两个问题：你觉得哪几个流程是难掌握的？你需要哪些帮助？同样的问卷年底重复做一次，调研结果显示，员工主要对其中的几项业务流程有困难。而对于流程的问题/ 需求则主要集中于这几点：1. 希望有系统外操作的可能性；2. 加快流程；3. 使用流程能给我带来哪些好处；4. 希望提供更多培训，帮助我熟悉系统并灵活运用。

我们根据调研结果制定了后续的行动计划，对于以上问题，开展了3 个项目以助力业务部门提升效率。

首先，设计并实施新员工“导师制”，即为每个新入职的员工配备一名导师，该导师主要负责帮助其学习、使用主要工作流程， 并了解、熟悉最新的流程。

其次，对于销售人员来说，首个订单的处理是一大痛点，因为走完整个流程需要等待较长时间。于是，我们找到相关部门代表， 组成项目小组，专门针对该问题重新制定了该流程使用的原则与标准，并定期开会检查进程中的问题，及时做出调整。

最后，加强对核心业务流程和系统的培训。因为我们的业务流程是全球统一的，不能随意改动，我们能做的便是培训员工，帮助他们提升对流程使用的熟练度。为此，我们选拔了几个内部讲师，同时改进培训材料， 由HR 对其进行培训。不仅如此，HR 还会定期组织答疑形式的复习，帮助学员巩固所学知识，并提出问题。

经过以上改进，员工对于这几项流程的满意度明显提升，其使用流程的效率也获得大幅提升。

以上的案例简单说明了奇华顿的HR 在为客户提供独特体验方面所做的努力。当我们能真正做到急客户所急，想客户所想，并从实际出发为其提供独特的服务体验时，我们与业务部门之间的“闺蜜”关系也就会越来越紧密。