玛氏MyP&O如何进行人才发展和组织转型？

内容来源：杨昕亮|人力资源总监 | 玛氏中国，澳大利亚和新西兰市场HR共享服务中心

基于以上背景，玛氏MyP&O团队开始推动内部的转变。当然，因为早在四年前玛氏全球就已经完成了三支柱的转型和流程的划分，并且现在是相对稳定的状态。所以这里所提到的转变并不是要推翻以往的组织架构设计，只是人员和组织文化的层面实施一些举措来推动内部变化。

MyP&O团队的转变并不是一味的追求独创性，而是沿用玛氏传统，以同事敬业度调查作为理论指导，设计推动内部发展与转变的项目。根据人的需求原理，MyP&O确定了自身的工作重点应该从以下三个维度入手：

总而言之，MyP&O从满足同事的基本需求到助力团队协作再到关注个人成长，搭建了助力人才发展的金字塔，推动团队的能力和敬业度提升，促进组织转型。

基于以上三个维度，MyP&O在每个维度之下都进行了相应地探索与实践，并收获了不错的效果。具体项目如下：

玛氏共享服务中心运营了4年时间，在这期间我们也感受到了明显的痛点。第一，面临大量重复低效的工作，同事饱受困扰。他们容易把自己当作受害者，认为是公司流程设计的不合理，导致自己的工作不顺利，但面对这种现状自己又无能为力。第二，MyP&O团队每年都会有大量的新人进入，他们一方面在团队中从事相对低端的工作，另一方面由于初出茅庐，他们普遍对自己的职业发展缺乏清晰地规划，所以很容易流失。第三，MyP&O是一个相对劳动密集型的团队，拥有70余名成员，因而需要大量上级经理进行人员管理，且对上级经理的专业技能和领导技能都有很高的要求。

对应此三点，MyP&O团队通过持续改善社团、卓越上级经理项目、人才发展评估三个举措来解决相应问题。希望通过持续改善团队让同事从繁琐的事务性工作中脱身而出，为同事们提供一个主动求变、主动改善的平台；通过卓越上级经理项目让广大同事感受到公司给予他的支持，因为上级经理是同事与公司连通的桥梁；通过人才发展评估项目，在职业发展上给同事更多的指导和帮助。三种措施共同发力，最终实现满足同事基本需求这一目标。

这里以持续改善社团和人才发展评估项目为例：

MyP&O团队设有专门负责持续改善项目和社团的经理，我们会在每个小团队中招募志愿者加入社团，并给志愿者专业培训，让他们对持续改善的流程、功能等有充分的认识和了解。从而把他们转化为团队里的小专家，为自己或其他团队进行诊断、辅导和指导，帮助团队把工作中的痛点转化机会，进而寻求新的解决方案。

这种做法持续了两年，持续改善的文化已经彻底融入整个团队的血液中。所以今年在MyP&O团队可以看到一个明显的突破：各位同事越来越接受这种做法，工作中遇到问题就不再向过去那样互相抱怨，而是直接提出来。问题一经提出立马就会有小专家响应，跟该同事一起讨论问题。之后，能解决的就立马解决并在小团队内做分享；另外因为涉及跨团队或更复杂的问题而暂时解决不了的，则会把问题提交到整个MyP&O团队的持续改善委员会，让大专家进行深入讨论，推出解决方案。

通过这种方式，可以让员工切身感受到他们工作中的痛点有人关注，有人在积极带领或者引导他们提升工作效率。更重要的是持续改善社团不仅及时解决了同事的痛点，还是一种组织文化的转变。让同事们感受到虽然日常工作较为繁琐，但自己有机会站在更高的角度看待这些问题，并可以在此过程中锻炼自己分析问题、解决问题的能力。

在HR的传统做法中，只有高潜人才才有年度人才发展评估和辅导。现在，MyP&O团队反其道而行之，将这种做法下沉到全部同事，每年举办两次人才发展对话活动。只要入职超过一年，就会被邀请参加人才评估会，三年间MyP&O所有同事都至少参加过一次人才对话。

人才发展评估会邀请所有符合条件的同事与MyP&O、BP、COE、业务团队的高管面对面，在一整天时间内只聊发展，不聊工作。同事告诉高管自己的职业发展进程、遇到的困难、取得的成就，以及下一步的打算，高管反过来给他们建议。这样，各位同事可以听到相对立体的声音，而不再只是上级经理一个人的声音，更有利于同事们对自己的职业发展有清晰地规划。

这种人才对话，不仅可以为各位同事提供更多的发展思路，更有助于管理团队防患于未然，减少人员流失。首先，通过对话能够提早侦测到人才的下一步需求和动向，然后管理团队就可以针对他们的需求主动推动岗位调动，而不是等同事递上离职申请才后知后觉地挽留，这也使得MyP&O团队内部人才的调岗比例非常高。而管理团队通过主动推动岗位变动保留下的人才最终都会成为团队的骨干力量，因为他们对组织有着强烈的归属感和认同感，所以更愿意在公司内部寻求发展的机会，从而将自己的职业发展规划与组织紧密结合。

人才发展对话看似花费了管理团队大量的时间，实则是一项非常划算的投入。因为这种对话可以极大地提高人才保留率，所以花在招聘上的时间就会大幅缩短，花在应急事件（比如员工突然提出自己不开心HR就要去处理）上的时间就会缩短。因此，这是一个非常正向的时间投资，回报很高。

同事归属感同样面临三个痛点：①MyP&O是一个相对年轻化的团队，容易出现缺乏归属感、认同感的问题；②工作内容缺乏吸引力，工作环境缺少协作空间；③同事们每天忙于事务性工作，对外部的变化关注度较低。所以，我们通过敬业度提升社团、灵活办公项目、“MyP&O时刻”三种举措来改变现状，提升同事归属感。

在玛氏，敬业度提升社团是MyP&O的独特产物，这还要得益于MyP&O团队的特性。一方面，团队内部各部门之间相互影响、上下游流程衔接紧密，很难割裂，所以团队所有成员都集中在一起。另一方面，每个上级经理都要对自己团队的敬业度负责，但一个上级经理能够调动的资源有限，不能充分发挥整个团队的力量。所以，综合考量之后我们成立了敬业度提升社团。

该社团成员是由MyP&O团队内各部门推荐2位同事，共10人左右。该社团拥有充分的决策权来规划和举办各种提升敬业度的活动。比如为了降低久坐带来的健康风险，社团组织了每天的步数挑战、分享各种职业健康的知识；再如设立内部认可机制，在整个团队内评选优秀同事、优秀项目等。社团策划了大量接地气、贴近同事需求、培养同事感情的活动，在整个团队内营造了一种重视敬业度的氛围，也让同事切实感受到公司对个人体验的在乎，而不是只盯着同事每天做了多少工作。

其实相较于具体的活动，这种感受反而更加重要。但这种感受不是一天两天或者喊几次口号就可以实现的，需要组织持续不断地投入与运作，所以MyP&O内部一直在坚持这件事情，已经将其打造成了一种内部品牌，很多同事都乐于加入该社团，为提升同事敬业度出谋划策。

灵活办公项目是通过创造一个灵活的、利于协作的、舒适的工作环境来提升同事工作效率，增进彼此的联系从而提升其创造力。由于疫情影响，MyP&O团队加快了这一计划的实施，打掉了固定工位，增加了大量的沙发、吧台等作为协作空间，虽然办公室总面积和总工位数没有变化，协作区域却在成倍增长。

通过增加协作区让大家更多是以工作需求聚集在一起，比如在入离职流程上，招聘团队负责最前端，运营团队负责中间的系统操作部分，培训团队负责后续工作。过去，三个团队只能在自己的区域内工作，阻碍了交流。但现在，该流程上所有同事都可以坐到协作区共同办公，首先在物理空间上就更加亲密，进而增进情感上的联结。

MyP&O时刻即通过组织行业最佳实践和最新趋势的分享，激励同事们了解最新趋势，紧跟时代潮流，培养求新求变的意识。比如我们会邀请同行进行最佳实践分享，也会邀请行业内具有先进做法的供应商进行分享，一来可以让同事们知道这种转变不是公司强迫的，而是整个市场的趋势，二来可以让同事们感受到外部的压力，从而紧跟时代节奏，主动学习提升自己。

首先，在MyP&O成立之初，面临着人才流失率偏高、缺少高潜力人才的困境，经理级别以上岗位的继任者比例很低。其次，MyP&O人数占据整个中国HR团队的三分之二，所以我们背负着向整个HR团队输送人才的重大责任，一旦我们的人才输送停止，整个HR团队人才也就变成了一潭死水；第三，团队工作被视为“低端”、“低附加值”的岗位，内部同事也有类似的认知，亟需扭转内部成员的思想；最后，大部分同事缺乏数字化技能，但我们要带动大家参与到数字化转型中，而不是扮演着旁观者。针对这些问题，MyP&O通过以下三个项目以推动内部的转变。

为了增加人才储备，MyP&O加大投入，培养内部的高潜力人才，MyP&O将玛氏的管培生项目引进自己团队中。项目为期三年，通过在全公司范围内的三个不同部门的轮岗（其中只需要在MyP&O做一年的轮岗，另外两个轮岗可以灵活根据培训生个人发展意愿和公司内部机会进行选择），给予管培生最大的机会和挑战，使其在三年后成为能够承担重要管理职位的经理，并进一步成长为公司未来的高层管理者。

每年，MyP&O会在管培生项目中挑选几位管培生到本团队轮职。到MyP&O轮职的管培生除了会做该团队的日常工作，还会负责各种项目。虽然他们相对缺乏工作的经验，但从能力和推动组织的活力和变化上来说效果显著。除此以外，管培生也被作为“试验田”，用于探索如何能够在MyP&O内部运转好管培生项目。

值得一提的是，管培生到岗以后不是立即投入工作，而是先去熟悉MyP&O各个部门。接下来各位管培生会先用3周的时间充分了解MyP&O团队的运作，然后再用3周时间去一线工作，比如了解销售、了解业务运作，最后再回到MyP&O负责重要的项目。

经过3年的运作，该项目已经成为MyP&O领先的品牌，影响力不断提升。比如从一开始要不来人，到现在每年都会有超出岗位数量的管培生来咨询能否到MyP&O轮职；再如四年前整个团队只有2位管培生，现在已经增长到9位，明年还会增加。另外，经过3年辛勤耕耘到2021年我们可以收获一大批管培生填充到经理的职位，到2022年，在MyP&O轮职的培训生就可以填补整个大共享团队经理级别以上的岗位空缺，成为中坚力量、骨干力量。

品牌建设并不复杂，即需要把自己团队做的事情或取得的成绩向外宣推，如电子合同、聊天机器人、AI的解决方案、大数据分析等，这些事情不能只有自己团队知道，更要让公司其他部门知道。这些努力带来的影响是潜移默化的，也是巨大的，在不知不觉中改变别人对共享中心的看法，让公司知道这是一个值得投资和发展的部门。

公司每年都会有很多重要的推动技术变革的项目，但这些项目无一例外，都是以团队里的精兵强将为主导，剩余90%的人都没有机会参与。另外研究新技术虽然前景广阔，但新技术在组织中落地的难度也非常大，即使系统设计近乎完美，在实际操作中也会出现各种意外。为了解决这两点需求，MyP&O要带动整个团队进行数字化转变，于是数字化创新社团应运而生。它在MyP&O内部扮演了非常重要的角色，因为其代表了未来整个HR数字化转型的模式。

数字化创新社团的工作包括：

第一，数字化产品生产。这种产品不是重大项目，而是融入到日常工作中。同事们自己发掘机会，自己想办法制作数字化产品，当然，团队会为他们配备自己培养出来的数字化专家，帮助同事们以最快的速度完成产品的设计开发。我们现在几乎每个月都会产生新的产品，极大地解决了内部的自动化工作需求，也逐渐惠及我们的业务客户；

第二，数字化技术培训。这种培训不只是讲授具体的工具，其中大半时间是带领大家看外部的趋势和应用，希望在这个层面上让大家理解数字化的重要性。另外一部分是玛氏内部的数字化能力的建设，如分析能力、设计思维等。工具介绍只占所有培训的三分之一。

该培训会覆盖全员而不仅是一部分感兴趣的同事，我们也会鼓励所有同事去上课、学习。通过MyP&O时刻同事们已经感受到了外部环境带来的紧迫感，所以会有很多积极分子愿意参加数字化技术的培训。从这些积极分子中又可以发现一批有技术热情和天分的同事，进而把他转变成团队的技术种子，然后由这些人进一步带动，制作出更多的数字化产品，形成一种良性的循环。

第三，数字化工具推广。我们会不断为同事们推荐新的数字化工具，让大家在工作思考如何利用数字化工具提升效率。

截止到2020年9月份，数字化创新社团已经为MyP&O带来了丰硕的成果。如提出了30多个新创意，举办了10多场技术培训，培养了5位数字化专家，同事制作的小产品已经带来了 2000个小时的优化和效率提升。

其次，数字化创新社团作为数字化转型的新玩法，被分享到了整个HR团队甚至业务部门，为公司更大范围的数字化转型提供了思路。这让很多人看到共享中心的价值不仅仅是通过提升效率给业务省钱，减少业务花费在人事流程上的时间；还可以作为一个探索者，一个行走在前端的弄潮儿，为业务甚至整个组织的变革开辟道路。另外，由于这种新玩法生于玛氏、长于玛氏，会让业务部门认为门槛较低，更能增加我们开启转型的信心。

由于以上种种努力，MyP&O团队也从过去的后台服务部门一跃成为不断创新、引领变化的团队。从敬业度调查来看，MyP&O团队的敬业度也从2016年的全球排名60百分位提升到2020年的全球排名90百分位，在整个组织中处于一线水平，而且有97%的MyP&O同事都为自己的工作感到骄傲。这种种迹象都在表明玛氏MyP&O团队内部的转型卓有成效。在未来我们还会继续积极探索，不断为业务创造更大的价值，为我们的同事创造更多的发展机会。