怎样安排可以让工作对于员工而言更有意义？

前几天有人问过我这个问题。我的回答是：

“这个问题没有一个快速且‘正确’的答案。他们想要达到什么目的？他们的工作任务是什么？怎样安排可以让工作对于员工而言更有意义？有哪些措施可以证明实线汇报可以最大程度地提高一致性或客户服务水平？

这个答案中还包括多个其他变量，关系质量就是其中之一。例如，向客户实线汇报的 HRBP 可能与客户的相处并不融洽。能力又是另一个变量――一个经验不足的HRBP 可能没有最大化客户服务的技能。

这是一个非此即彼的答案吗？一些职能业务伙伴（比如财务BP）能否向职能部门负责人实线汇报；而其他BP（例如HR）向客户实线报告。采取按职能分类的混合方法，你可能会发现（也许）哪种方法效果更好以及要考虑哪些变量？”

我的回答除了进一步提出问题之外，并没有给出其他任何内容，因此，提问者可能会对我的回答感到不满。但是，我观察到人们常常在面对某个问题、难题或机会的时候希望通过组织架构图去寻找“解决方案”，这是一种太过于常见的现象。

造成这种情况的一个原因可能是人们将组织架构图与“组织结构”和/ 或“组织设计” 画上等号，并认为改变汇报关系和角色就等于重新设计或结构重建。但事实并非如此。传统的组织架构图是工作角色在层级、层次、跨度方面的视觉直观展示。改变这些元素显然会改变组织结构，但这并不能为设计、重新设计或重建组织结构开个好头。在《组织设计10 原则》 1 中，作者Gary Nielsen 等人使用“结构”一词作为组织架构图的同义词，直截了当地告诉我们要“在最后，而不是一开始就固定结构”。公司负责人知道，他们现有的组织架构图最多只是描述了一个大概的近似值，不一定能说明工作完成方式。即使这样，他们仍然可能陷入一个常见陷阱：认为改变组织结构就能解决他们企业的问题。

组织结构（请参阅我的博客2《当我谈论结构时我在说什么》），既无法用组织架构图表示，也不是一种简单的东西。它们要复杂得多，也许并不适合简单地用直观图表来表示。

Richard Karash 的博客《如何看待结构》3 将结构描述为一种“创造行为的关系网络”，即“ 结构的本质并非在于事物本身，而是事物之间的关系。就其本质而言，人们很难看到结构。事件和模式通常容易被观察到，而结构与它们相反，许多结构通常是隐藏的。例如，我们可以目睹交通事故，但要观察导致事故发生的潜在结构就困难得多。”

如果你认为组织架构图表现了一个组织的结构，那么，请你再考虑一下。请你进行进一步的思考，想想组织是否可以完全不需要我们传统使用的组织架构图。The Ready （https://theready.com/）的联合创始人Aaron Dignan 在《组织架构图已死》一文中表达了相关观点，并提出“旧式组织架构图的问题在于它预设了人们通常只承担一个职位、只有一个老板，而且这两个状态都是半永久性的，至少从该组织架构图印刷和分发时间范围内来看是这样。” 他直击要点，说事实并非如此，因为大多数组织的变化日新月异。他的看法是：“如果社交媒体是社交图谱，那么我们的组织图谱需要一种同样优雅的解决方案。组织图谱应该是生动活泼、形象逼真的组织架构图――一个动态网络――再加上我提到过的 ‘组织的GitHub’。”

与他的社交图谱类似的一个理念是城市规划人员使用的“ 需求线”。Robert Macfarlane 将需求线描述为“ 日久年深随着步行者的愿望和脚步而制造出来的道路”，尤其是那些与设计或规划背道而驰的道路”4；他称它们为“自由意志道路”。

同样，多伦多瑞尔森大学（Ryerson University）的室内设计和建筑教授 Andrew Furman 花费了多年时间来研究需求线，他说：“这说明了人类对选择的无限渴望――没有人为你规定道路的重要性。”他说，建筑林立的城市中规定了“公共和公共- 私人空间的使用规则”。“根据需求产生的道路则并不循规蹈矩……个人可以真正撰写自己的故事。这是非常强大的力量，如果你确实有平台来推进行动。”

在组织生活中，我们可能并不想走得那么远，但是自组织团队5 的概念中也许有着相似之处，而应急策略6 提出，与其描述层级、汇报关系、层次和跨度，还不如借鉴Dignan 的“组织机构枢纽”的概念，大家可以从海尔公司 35 年的微型社区生态之旅中得到些经验7。

我想知道，如果新冠病毒的肆虐，造成白领员工进行远程办公，这一事实是否预示着组织架构图及其所代表的各种形式命令和控制的终结。单纯的技术互动似乎会对级别层级结构产生一些影响，并允许那些离工作最近的人就工作做出决定8。

Culture Amp 首席执行官Didier Elzinga 认为，新冠病毒危机实现了远程办公的转变，这将对大公司的组织文化产生深远的影响，特别是在给予分布式团队自主决策权上。

他的公司在危机期间每天与20 位左右的领导人开例会，他们在会议上浏览与新冠危机相关最新信息，然后将这些信息在Slack 的开放频道上公布。Elzinga 及其团队为人们提供了思考决策所需的数据后，发现了一个令人兴奋的事实。领导者更愿意授权并为团队提供信息，让团队在知情的情况下做出自己的决定，这样无需浪费时间去获取信息并获得批准，员工可以基于环境和数据找到自己的方式并做出正确的决定。

我有一个建议：让我们将组织结构的概念从组织架构图和正式层次结构中分离出来，不要像Karash 所描述的那样通过系统思考的角度来研究结构。然后，让我们考虑是否需要任何传统形式的组织架构图，并想想组织架构图的新形式，可以像Dignan 谈到的“组织Github”那样动态地描述组织职能的需求线。

如果这样，我们能够设计出更健康的组织，而无需维护Margaret Heffernan9 所提到的会造成不良后果的层级结构吗？

作者

简介

Naomi Stanford

Naomi Stanford 博士是商业战略和设计领域方面的专家。在华盛顿特区，她的工作帮助了众多的企业和政府客户，包括壳牌、盖普公司、美国红十字协会、弗吉尼亚州政府以及菲利普莫里斯国际。

她曾就职于玛莎百货、英国航空、施乐、普华永道和保诚集团等著名跨国公司，期间她的能力和经验广受好评。更早些时候，她任教于卡佩利亚大学和加州设计学院，分别教授博士班的“ 组织理论” 课程和MBA 班的“ 设计策略” 课程。

Naomi Stanford 博士已撰写两本组织设计方面的著作：

- The Economist Guide to Organization Design

- Organization Design: the Collaborative Approach

她毕业于英国华威大学商学院，此外她也是认证的管理咨询顾问和皇家艺术学会会员。

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